Le planning organise le travail à venir, et par conséquent nos rentrées d’argent. Mais il porte une seconde responsabilité, moins visible et tout aussi structurante : c’est lui qui décide de qui monte en compétence sur quoi. Répartir les sujets, confier un domaine nouveau à quelqu’un, prévoir le temps que cet apprentissage coûte, cela ne s’improvise pas la veille. Un planning qui ne sert qu’à remplir des cases produit des équipes qui stagnent.
Trois dérives à éviter :
- un planning vide ou trop léger : nous allons nous ennuyer et pousser SmartBooster vers la faillite
- un planning non réaliste : nous allons vers l’épuisement et nous ne tiendrons pas nos engagements
- un planning qui change au quotidien : nous passons pour des amateurs et ne produisons pas de qualité
Ce qu’un planning suppose en amont
Le cadrage : savoir quoi faire
Une demande ou un projet doit avoir été cadré et précisé avant de pouvoir être posé au planning. Selon la difficulté, cette étude est elle-même une tâche à planifier, avec du temps alloué.
Le cadrage d’une demande est une responsabilité partagée par tous les intervenants. Chacun est responsable d’apporter sa contribution en fonction de son périmètre. Grâce aux outils en place, tant au niveau de la gestion de projet que du code, il est impossible qu’un membre de l’équipe projet ne sache pas ce qui se passe. Un membre d’équipe engagé va voir naturellement les sujets qui méritent son attention et proposer d’agir sans attendre que “quelqu’un” lui demande. Le rôle “spectateur” est réservé aux fonctions de support (administratif, RH, juridique…).
L’estimation : savoir comment le faire
Pour poser une tâche, il faut savoir approximativement comment nous allons la réaliser. Deux causes empêchent une bonne estimation, et aucune des deux ne se règle en ajoutant des jours :
- la demande n’est pas assez cadrée
- la personne en charge n’a pas assez de compétence
Une estimation complexe se construit simplement en décomposant la tâche en étapes pour les estimer unitairement.
Une bonne estimation repose sur trois idées de bon sens.
Il n’est pas nécessaire de se perdre dans le détail
Pour une personne compétente, des changements mineurs ne nécessiteront pas plus de temps à traiter dès qu’ils sont fixés avant le début du travail. Par exemple, une colonne ou un filtre simple sur une liste, l’ajout de texte ou d’une validation sur un formulaire.
Il est nécessaire de comprendre que l’estimation sert à engager ou non un travail et à faire des choix entre ce qu’il est possible de faire ou non. Il est incohérent d’exiger d’avoir réellement toutes les informations “minimes” à cette étape.
Il existe trois niveaux d’estimation
L’estimation est à la base de toute décision. Elle permet d’engager du travail utile, mais également d’éviter de se lancer dans un sujet qui représente un travail disproportionné par rapport au bénéfice. Le temps qu’on lui consacre s’adapte donc à ce qu’elle engage :
- l’estimation d’arbitrage : rapide, elle sert uniquement à décider si le sujet mérite qu’on investisse du temps dessus. Un ordre de grandeur suffit
- l’estimation d’avant-vente : plus précise, elle engage un budget et une proposition face au client. Elle suppose un cadrage assez avancé pour que le périmètre annoncé soit celui qui sera livré
- l’estimation d’engagement : la plus précise, faite avant de lancer une demande réelle en production. Elle engage une date et un contenu, donc le planning de l’équipe et celui du client
Un niveau ne remplace pas l’autre : une estimation d’arbitrage réutilisée comme engagement de livraison est la manière la plus courante de se retrouver en retard. Et dans les trois cas, la précision atteinte dépend d’abord de la compréhension du sujet, jamais du temps passé à calculer.
L’estimation n’est pas une compétence magique
Beaucoup traitent une estimation comme une parole en l’air, au motif que personne ne prédit l’avenir. C’est une confusion : estimer ne consiste pas à deviner, mais à chiffrer un travail que l’on a compris et que l’on sait faire. Un sujet correctement cadré, confié à quelqu’un de compétent sur le domaine, se chiffre.
Si vous vous trouvez dans une situation où vous n’êtes pas à l’aise pour estimer, cela vient nécessairement d’un ou plusieurs des points suivants :
- vous n’avez pas compris le sujet à estimer
- vous avez mal cadré le sujet par rapport à l’estimation demandée
- vous n’avez pas les compétences pour être à l’aise avec le sujet à estimer
- vous devez estimer pour quelqu’un d’autre et vous n’êtes pas rassuré par son niveau de compétence ou d’engagement
Aucun de ces points n’est une fatalité, et aucun ne se règle en attendant. Un sujet mal cadré se cadre : c’est à celui qui estime de poser ses questions jusqu’à pouvoir chiffrer. Un manque de compétence se dit, il ne se contourne pas par une estimation gonflée.
Un problème d’estimation est le symptôme d’un manque de cadrage ou de compétence, et il se traite comme tel. Celui qui estime est responsable d’aller chercher ce qui lui manque, en posant ses questions jusqu’à pouvoir chiffrer. Celui qui reste spectateur en se disant que ce n’est pas son problème est précisément le problème.
Tenir ses engagements
Si nous passons du temps à planifier, ce n’est pas pour changer d’avis à la dernière minute. Des imprévus peuvent remettre en cause le planning, mais un engagement pris se tient :
- tenir une date de livraison
- tenir le contenu d’une livraison
- tenir une organisation : si j’ai promis d’appeler, j’appelle
C’est aussi ce qui rend la disponibilité de nos interlocuteurs légitime à demander. Un projet avance à la vitesse des validations qu’il reçoit, et nous ne pouvons exiger des délais de réponse courts que si nous tenons les nôtres.
Prévoir l’imprévu, sans en faire une règle
Deux méthodes à appliquer : prendre une marge “raisonnable” quand on s’engage sur une date, marge proportionnée à la difficulté de la tâche, et prévoir une zone tampon dans le planning de la semaine.
La marge est une question d’équilibre. Trop de marge ne reflète pas de la prudence mais un manque d’organisation, car l’imprévisible n’est pas systématique. Plutôt que de gonfler la marge, ce qui met une pression inutile sur tout le monde, cadrez mieux la demande et ajustez le calcul de l’estimation : l’objectif est une estimation plus réaliste, pas un coussin plus épais.
Ce que nous appelons un faux imprévu est un événement prévisible et que l’estimation aurait dû intégrer :
- oublier qu’une journée ne se passe pas à 100 % à coder
- penser qu’une merge request passera sans le moindre retour
- perdre du temps sur une méthode nouvelle que l’on ne maîtrise pas encore, auquel cas on s’arrache un peu pour tenir le délai annoncé ou on assure avec la méthode maîtrisée
- ne pas suivre ce qui était prévu, sans raison valable
Ce que nous attendons d’un outil de planning
Nous allouons des temps à des projets, avec le périmètre concerné en commentaire. L’objectif est de savoir qui fait quoi, de comprendre les priorités et de visualiser la charge de travail actuelle, sans tomber dans le micro-suivi ticket par ticket, qui n’est pas productif.
Les fonctions dont nous avons besoin sont peu nombreuses et se retrouvent dans plusieurs outils du marché : une vue par personne et par semaine, des blocs de temps rattachés à un projet, un commentaire de périmètre, et la possibilité de poser des temps prévisionnels pour se projeter sur des dates de livraison et la facturation correspondante.
Trois règles de gestion complètent l’outil, quel qu’il soit :
- le planning reflète la réalité : on ne travaille pas avec un planning blanc
- il est prévu à la semaine au minimum
- il sert aussi à se projeter sur des dates de livraison et sur la facturation potentielle
Le suivi du temps
Le suivi des temps sert à comprendre ce qui s’est passé et à facturer le travail réalisé. Nous l’assurons avec Clockify.
Deux conséquences en découlent, et la seconde est un engagement vis-à-vis du client :
- une mauvaise saisie produit une mauvaise compréhension de ce qui a été fait et entraine une mauvaise facturation
- chaque client peut nous demander une explication sur sa facturation : une saisie doit donc être montrable et explicable simplement, sans traduction
Chez SmartBooster, nous ne facturons pas les temps qui ne peuvent pas être justifiés !
Ce qu’une saisie doit porter
Une saisie correcte est d’abord positionnée sur le bon projet et la bonne tâche, et cette question se pose avant de commencer le travail, pas après.
- elle est liée au bon budget, soit le projet et la tâche
- elle est liée au ticket de gestion de projet correspondant
- elle porte un commentaire simple et explicite, compréhensible par quelqu’un d’autre sans avoir à vous appeler
- elle est honnête et reflète la réalité
Quand saisir
En continu, au quotidien. C’est la seule façon d’obtenir un reflet fidèle, et cela donne en prime une vision à jour de la consommation des projets, sur laquelle se prennent les décisions de pilotage.
Où saisir
Sur un projet, le découpage est structuré et présenté par le responsable du projet. Le niveau de détail attendu dépend du processus de facturation et de ce que le client demande à voir.
Le temps interne se gère de la même façon, comme un projet à part entière : des entrées spécifiques par type de tâche et un suivi mensuel. Un temps interne mal saisi ne coûte rien à un client, mais il fausse notre propre lecture de ce que nous coûtent nos activités non facturables.
Le planning et le suivi du temps se rejoignent au moment de l’estimation. Une estimation ne s’améliore qu’en comparant ce qui était prévu à ce qui a réellement été passé, ce qui suppose que la saisie soit fiable. C’est le même geste qui sert à facturer aujourd’hui et à mieux estimer demain.